本不想再談豫酒話題，不僅僅是因?yàn)檎劦奶�多了，主要是因�(yàn)檎劦亩嗖粌H沒有任何改觀，甚至是豫酒整體上還一直在“倒退”。豫酒發(fā)展著實(shí)出現(xiàn)了悖論：是“驢不走”，還是“磨不轉(zhuǎn)”？

　　之所以又談，并非因?yàn)椤胺纲v”，而是因?yàn)樵ゾ朴钟瓉硪淮巍吧�死劫”，一次與過去不同的生死考驗(yàn)。

　　“”疫情的持續(xù)，會(huì)引發(fā)白酒行業(yè)“拼搶式”的價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)意味著“淘汰賽”，“淘汰賽”就是豫酒的“生死劫”。

　　這次如果不談，以后可能留下的就僅僅只是“回憶”了——從“張寶林”時(shí)代，到黃金十年，到調(diào)整期，后落腳到這次疫情之后的“徹底沒戲”，只能發(fā)出一聲“嘆息”。

　　之所以說豫酒“又”危矣，原因在于豫酒此前已經(jīng)歷了三次大劫：

　　首一次是90年代末，即1997年發(fā)生的亞洲金融危機(jī)和糧食危機(jī)，觸發(fā)了白酒行業(yè)繼1985年名酒價(jià)格放開之后的又一次宏觀調(diào)控，從國(guó)家政策的角度將白酒列入限制性產(chǎn)業(yè)，不僅禁止批準(zhǔn)“生產(chǎn)許可”，而且還加征高額的“從量稅”“從價(jià)稅”等稅種，引發(fā)白酒行業(yè)新一輪洗牌，川酒、皖酒崛起，豫酒首一次掉隊(duì)。

　　第二次是白酒行業(yè)的“黃金十年”，即2003年至2012年，經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，推動(dòng)白酒行業(yè)進(jìn)入“擴(kuò)容式”增長(zhǎng)。2003年白酒的產(chǎn)量約為330萬千升，產(chǎn)值約為570億，到了2012年白酒的產(chǎn)量約為1300萬千升，產(chǎn)值約為6800億。10年間，白酒產(chǎn)量增加了4倍，產(chǎn)值增加了10倍以上，平均噸酒售價(jià)從2003年的1萬多元增長(zhǎng)為2012年的4萬多元。

　　這個(gè)時(shí)期，是白酒“百億陣營(yíng)俱樂部”崛起的時(shí)期，形成了以洋河、郎酒、汾酒、茅臺(tái)、五糧液、瀘州老窖為主導(dǎo)的百億陣營(yíng)。比如2003年的洋河、郎酒、汾酒不足10億，到2012年已突破百億，再如2003年的五糧液、茅臺(tái)銷售額為30億級(jí)，到2012年已超過了500億。

　　遺憾的是，這個(gè)時(shí)期，豫酒振興的呼聲很高，但是效果很差，不僅沒有一家進(jìn)入百億陣營(yíng)，就連一個(gè)20億級(jí)的企業(yè)也沒產(chǎn)生。

　　這組數(shù)字的背后，豫酒要反思為什么？各有各的說法，普遍的說法是體制，即國(guó)有體制束縛了豫酒的發(fā)展。但我們要問的是，白酒前十名的企業(yè)，哪個(gè)不是國(guó)有體制或以國(guó)資為主導(dǎo)的體制？

　　我們當(dāng)時(shí)給出的結(jié)論是：豫酒缺少具有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略預(yù)見力的決策人。這種能力的缺失導(dǎo)致豫酒當(dāng)時(shí)以“問題”為導(dǎo)向，缺少對(duì)行業(yè)機(jī)會(huì)的判斷，沒有足夠的信心影響并改變政府的產(chǎn)業(yè)決策。而同期川酒、皖酒、黔酒的決策人恰恰看到了機(jī)會(huì)，紛紛與政府“對(duì)賭”，不僅引起了政府的重視和扶植，還獲得了相對(duì)寬松的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)體制。

　　所以，我們一直認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)體制不決定結(jié)果，決定經(jīng)營(yíng)結(jié)果的是分配和管理機(jī)制。

　　正是在這種背景下，當(dāng)川酒、皖酒、蘇酒、黔酒等酒行業(yè)“大干快上”的時(shí)候，豫酒開始“折騰”體制、“改革”體制。2003年起，豫酒開始了一輪包產(chǎn)到戶式的承包制，張弓、林河、仰韶、宋河等企業(yè)開始易主承包。但是，承包后由于缺少“干大、干好”就能“挾天子以令諸侯”的智慧和勇氣，導(dǎo)致這些酒企被承包后依然不慍不火，幾家領(lǐng)頭豫酒企業(yè)只愿做“酒生意”，開始了“小國(guó)寡民”的“小資生活”。

　　這就導(dǎo)致一梯隊(duì)的“張寶林”一落千丈；“酒祖”杜康、“國(guó)字”宋河據(jù)說2012年前后突破了20億，但實(shí)際數(shù)字恐怕只有他們自己才知道，后來的發(fā)展態(tài)勢(shì)表明，這恰恰是曇花一現(xiàn)、一蹶不振的表現(xiàn)。

　　第三次是2013年，白酒行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期。調(diào)整期的涵義是指白酒行業(yè)從擴(kuò)容式的高速增長(zhǎng)進(jìn)入了擠壓式的低速增長(zhǎng)。白酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)入了“馬太效應(yīng)”。

　　事實(shí)也是如此。2013年開始，除茅臺(tái)、五糧液外，包括瀘州老窖、洋河、汾酒、郎酒等頭部企業(yè)都出現(xiàn)了階段性的下滑，而汾酒從2012年120多億下滑至2015年的45億左右，郎酒從2012年的100億下滑至50億左右。但是很快，截至2019年底，茅臺(tái)集團(tuán)躍居千億，五糧液逼近千億，汾酒、郎酒重回百億陣營(yíng)。

　　豫酒呢？此間只有仰韶脫穎而出，在孤單且孤獨(dú)地“領(lǐng)跑”。

　　我們2008年開始給仰韶“彩陶坊”的品牌、產(chǎn)品、營(yíng)銷做咨詢服務(wù)，對(duì)“彩陶坊”的品牌、產(chǎn)品以及營(yíng)銷策略進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃。2019年仰韶成為豫酒名副其實(shí)的“老大”，“彩陶坊”品系銷售收入突破17億元。

　　這個(gè)成績(jī)相比其他名酒來說算不上什么是“成績(jī)”，但是相比張弓的“擱淺”，宋河的“爆雷”，杜康的“消沉”，寶豐的“沉寂”，仰韶確系可喜可賀，不然，豫酒的希望何在呢？

　　2020年，一場(chǎng)春節(jié)期間突發(fā)的“”疫情，導(dǎo)致人“禁足”，而且本以為3月底可以結(jié)束，但是出現(xiàn)了“大流行”，以此看來，有關(guān)緊張的情形還要再持續(xù)2~3個(gè)月。

　　這就意味著白酒行業(yè)1~3月份的業(yè)績(jī)，將不足去年同期的20%�？梢詳喽ǎ�疫情結(jié)束后，首先會(huì)迎來一場(chǎng)“惡戰(zhàn)”，這場(chǎng)“惡戰(zhàn)”是價(jià)格戰(zhàn)，而且是從經(jīng)銷商庫(kù)存的“堰塞湖”放水開始，然后引發(fā)廠家們的“蝴蝶效應(yīng)”。

　　可以肯定的說，白酒生產(chǎn)企業(yè)面臨的是一場(chǎng)不想打，而又不得不打的“無奈戰(zhàn)”。這場(chǎng)“淘汰賽”背后是實(shí)力、能力和魄力的大比拼。

　　豫酒勝算幾何？如果不能勝算，豫酒豈不危矣！

　　河南是白酒企業(yè)的必爭(zhēng)之地。新一輪的價(jià)格惡戰(zhàn)，河南市場(chǎng)首當(dāng)其沖。

　　豫酒的戰(zhàn)勢(shì)如何呢？

　　從2019年的市場(chǎng)份額看，除茅臺(tái)、五糧液外，河南白酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)梯隊(duì)大致如下：一梯隊(duì)是洋河與劍南春，約30億元；第二梯隊(duì)是瀘州老窖、仰韶彩陶坊，約18~20億元；第三梯隊(duì)汾酒和古井，約12~15億元；成長(zhǎng)型候補(bǔ)梯隊(duì)如白云邊、今世緣等。

　　可以看出，這輪性價(jià)格戰(zhàn)的“淘汰賽”，豫酒只有仰韶彩陶坊成功入圍。問題在于：孤單且孤獨(dú)的仰韶彩陶坊如何打贏這場(chǎng)“淘汰賽”，成功晉級(jí)品牌陣營(yíng)？

　　我們認(rèn)為，仰韶彩陶坊今天的成績(jī)?nèi)�決于決策人侯建光先生的“品質(zhì)信念”。江南大學(xué)科班出身的侯建光對(duì)品質(zhì)有著執(zhí)著的追求，這一點(diǎn)，從“陶融香”被列入“國(guó)標(biāo)”就能體現(xiàn)。而侯建光2009年的一句話，品質(zhì)可以讓營(yíng)銷成為“多余”，更是體現(xiàn)了難得的匠人精神。

　　就當(dāng)前形勢(shì)看，仰韶彩陶坊已經(jīng)開始了列陣，采取了“洋河式”的布局，戰(zhàn)術(shù)層面強(qiáng)化了執(zhí)行力：一是品牌開始橫向延伸，“天寶”“天時(shí)”成立品牌事業(yè)部，實(shí)施分兵突擊；二是依托辦事處，強(qiáng)化終端市場(chǎng)建設(shè)。不過，基于競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略層面“謀局”的不足，可能是仰韶彩陶坊的短板。

　　這里，我們也對(duì)仰韶彩陶坊的下一步發(fā)展提出幾點(diǎn)建議，算是對(duì)得住彼此長(zhǎng)期以來的“交情”：

　　一是強(qiáng)化品牌榮耀，喚醒河南人喝仰韶彩陶坊的“光榮感”。我們認(rèn)為，仰韶必須走出“陳凱歌時(shí)代”的品牌思維，創(chuàng)意年度主題活動(dòng)，以消費(fèi)者的參與感、榮譽(yù)感為核心，升級(jí)“到河南，喝陶香”的品牌訴求。這一點(diǎn)，可以與仰韶景區(qū)結(jié)合，但是要避免傳統(tǒng)走馬觀花式的“回廠游”，依托景區(qū)做到從“流量”到“留量”，后以轉(zhuǎn)化為銷量為目標(biāo)。

　　二是建立以“得顧客得市場(chǎng)”營(yíng)銷戰(zhàn)略思維，將營(yíng)銷策略從“怎么賣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槭裁促I”，強(qiáng)化營(yíng)銷組織的職能建設(shè)，重構(gòu)“營(yíng)”和“銷”的職能體系。改變傳統(tǒng)中小企業(yè)攻山頭式“戰(zhàn)斗型”組織體系，重構(gòu)仰韶營(yíng)銷的“戰(zhàn)爭(zhēng)型”營(yíng)銷組織體系。以此強(qiáng)化分工并相互賦能。同時(shí)，實(shí)施“海星組織”式的營(yíng)銷業(yè)務(wù)單元建設(shè)，建立以“增長(zhǎng)”為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，避免“吃老本”。

　　三是加大鄭州市場(chǎng)戰(zhàn)略投入，打贏鄭州“保衛(wèi)戰(zhàn)”，繼而實(shí)現(xiàn)以鄭州為圓心，將新鄉(xiāng)、開封、許昌列入大鄭州市場(chǎng)，實(shí)施“四城聯(lián)動(dòng)”，打造戰(zhàn)略板塊。

　　尤其在新一輪的“淘汰賽”中，仰韶必須做到“寸土必爭(zhēng)”，打贏省酒“保衛(wèi)戰(zhàn)”。這一點(diǎn)，著實(shí)考驗(yàn)仰韶，因?yàn)�，�?dāng)前的這種“不上不下”的“體量”，打贏這場(chǎng)“保衛(wèi)戰(zhàn)”不僅需要實(shí)力和能力，更需要一點(diǎn)冒險(xiǎn)精神。

　　面對(duì)這一輪“淘汰賽”，豫酒第二梯隊(duì)的杜康該如何應(yīng)對(duì)呢？大軍壓境的面前，有沒有“逆襲”的可能呢？我們認(rèn)為，這不是“可能不可能”的命題，是決策者“愿不愿意”的命題。

　　而相對(duì)于司法糾紛中停擺的張弓，重整中的宋河和林河，只能在一聲嘆息中：聽天由命，任人宰割了！

　　值得一提的是第三梯隊(duì)的企業(yè)群體，如皇溝、百泉春、雞公山、豫坡、賈湖、養(yǎng)生殿等企業(yè)。這類企業(yè)當(dāng)前都是一方諸侯，在本地市場(chǎng)有著不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。

　　面對(duì)新一輪的競(jìng)爭(zhēng)，第三梯隊(duì)的企業(yè)必須明白自己正在遭遇“保命戰(zhàn)”，如何“保命”呢？

　　相比品牌和省酒，地產(chǎn)酒弱的是品牌力，而品牌力的綜合體現(xiàn)是產(chǎn)品力，也就是賣產(chǎn)品的能力。所以，地產(chǎn)酒要想取得“保命戰(zhàn)”成功，就必須避免“雞蛋碰石頭”式競(jìng)爭(zhēng)，重構(gòu)避實(shí)擊虛的不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)“柔弱勝剛強(qiáng)”。

　　怎么才能重構(gòu)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“柔弱勝剛強(qiáng)”？

　　地產(chǎn)酒企業(yè)要在認(rèn)真品味《老子》中：“上善若水。水善利萬物而不爭(zhēng)”的道家智慧。悟透其中的“道”，就能做到“夫唯不爭(zhēng)，故無尤”。

　　怎么做呢？

　　相比品牌和省酒的規(guī)�；�、品牌化、工業(yè)化，地產(chǎn)酒以酒莊酒為依托，重構(gòu)地產(chǎn)酒價(jià)值化、品質(zhì)化、手工化的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�；�于地產(chǎn)酒“鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親”的核心消費(fèi)群體，依托酒莊實(shí)施生態(tài)觀光和釀酒全過程體驗(yàn)，把單一的工業(yè)化產(chǎn)品模式重構(gòu)為以產(chǎn)品為“道具”的復(fù)合立體商業(yè)模式，以增值服務(wù)體系對(duì)抗品牌和省酒的規(guī)�；�、品牌化競(jìng)爭(zhēng)。

　　早在2013年，我們就提出，酒莊不僅是地產(chǎn)酒的出路，更是活路。地產(chǎn)酒依托酒莊實(shí)施顧客增值服務(wù)體系重構(gòu)，通過餐飲延伸為宴會(huì)、休閑聚會(huì)服務(wù)，通過

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