按照傳統(tǒng)的打法，白酒營銷過去是以渠道交易為導(dǎo)向的經(jīng)營模式，在這個過程中，通常廠家做營、經(jīng)銷商做銷，即經(jīng)銷商定位于資金商、物流商，其他工作均由廠家來完成。

　　隨著市場環(huán)境逐步進(jìn)入到以用戶運營為主導(dǎo)的時代，用戶的需求千變?nèi)f化，如果市場營銷工作仍然完全依靠廠家，很難滿足用戶形式各異和碎片化的痛點需求。

　　因此，要讓經(jīng)銷商培育管理職能和營銷職能，讓身處市場的經(jīng)銷商呼喚“炮火”，要以經(jīng)銷商為載體，培育面對用戶需求的第1張笑臉。即經(jīng)銷商不能僅僅定位于資金平臺和物流平臺，更要培育經(jīng)銷商的組織平臺、營銷平臺、渠道賦能平臺。

　　經(jīng)銷商是白酒行業(yè)營銷鏈中的重要一環(huán)，上承廠家，下啟渠道和消費者。白酒行業(yè)在這一輪新周期的發(fā)展中，上游廠家呈現(xiàn)出了分化競爭的態(tài)勢，經(jīng)銷商也在洗牌，一批優(yōu)的經(jīng)銷商在崛起，同時亦有一批曾經(jīng)輝煌的經(jīng)銷商在倒下。

　　未來，經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型之路如何展開，本文將嘗試進(jìn)行解析。

　　“前浪”與“后浪”的碰撞

　　在20世紀(jì)80年代之前，白酒從廠家生產(chǎn)出來之后，銷售由國營糖煙酒公司和各級專賣事業(yè)管理局負(fù)責(zé)，嚴(yán)格意義上并不存在經(jīng)銷商。

　　1988年，白酒價格管制和流通管制放開，白酒行業(yè)在新中 國成立后迎來第1輪繁榮，量價齊升。白酒生產(chǎn)企業(yè)在這個階段品牌林立，各地白酒品牌開始混戰(zhàn)，逐漸進(jìn)入大流通時代。此時經(jīng)銷商誕生，但基本處于“實習(xí)摸索期”。

　　1997年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長放緩，消費需求開始萎縮，白酒產(chǎn)能出現(xiàn)過剩；白酒企業(yè)量價齊跌，進(jìn)入調(diào)整期。這個時候經(jīng)銷商群體進(jìn)入到第1個分化期，有營銷意識和營銷理念的經(jīng)銷商逐漸嶄露頭角。

　　2003年，經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和快速增長帶動了白酒行業(yè)的需求擴張，白酒行業(yè)迎來了黃金十年，量價齊升；白酒企業(yè)也進(jìn)入擴張式增長的繁榮期，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，只要不犯錯，都能獲得增長紅利。這個階段的經(jīng)銷商同樣享受到了行業(yè)盛宴，尤其是具有團(tuán)購能力的資源型經(jīng)銷商成為佼佼者。

　　2013年，白酒行業(yè)進(jìn)入到深度調(diào)整期，量價齊跌，大部分企業(yè)和經(jīng)銷商都進(jìn)入到了痛苦的轉(zhuǎn)型期；行業(yè)在經(jīng)過五年的調(diào)整后，從2017年起，白酒企業(yè)進(jìn)入到兩級分化的競爭態(tài)勢，以茅臺、五糧液為代表的優(yōu)質(zhì)品牌開始帶動行業(yè)，并開始具備了塑造行業(yè)的能力。而經(jīng)銷商在這一輪的調(diào)整中，營銷理念和營銷動作得到進(jìn)一步鍛造，有理念、有資源、有渠道的經(jīng)銷商占據(jù)主動，一批新的大商崛起。

　　自1988年誕生至今，經(jīng)銷商已走過了33個年頭�，F(xiàn)在我們所能看到的優(yōu)經(jīng)銷商，既有當(dāng)年從糖酒公司轉(zhuǎn)型改制中留下的“前浪”，又不乏70后、80后甚至90后創(chuàng)辦的“后浪”。

　　無論是“前浪”還是“后浪”，如何才能不被拍在沙灘上？

　　經(jīng)銷商和渠道變交易關(guān)系為賦能關(guān)系

　　經(jīng)銷商與廠家不同，廠家是品牌越老越值錢，品牌是時間越久越值錢，如果品牌能有名酒背書，這基本就算拿到了免死牌——即使一段時間做得不好，只要重新調(diào)整營銷思路，品牌經(jīng)常會有煥發(fā)第二春、第三春的案例；但經(jīng)銷商不同，相對于廠家的品牌，經(jīng)銷商的品牌是脆弱的，經(jīng)銷商經(jīng)營多年的品牌常常是不堪一擊。這就要求，經(jīng)銷商必須要有比廠家更大的危機感，對創(chuàng)新的決心要更大于廠家。

　　對于經(jīng)銷商來說，戰(zhàn)略升級的方向無非三個：或者對產(chǎn)業(yè)鏈上游的整合戰(zhàn)略，或者對產(chǎn)業(yè)鏈下游的強化戰(zhàn)略，或者向外的橫向多元化戰(zhàn)略。對上游的整合和向外的多元化，這屬于少部分大商或巨商的戰(zhàn)略選擇，且風(fēng)險系數(shù)較高；對于大多數(shù)經(jīng)銷商來說，合理的選擇應(yīng)當(dāng)是在自己擅長的領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，即持續(xù)不斷地對下游渠道鏈和消費端進(jìn)行營銷升級，強化自身的核心競爭力。

　　那么該如何升級呢？用一句話來概括，就是以用戶教育為核心理念，對渠道進(jìn)行營銷化職能改造。

　　我們來看一個真實的案例：

　　有一位跨界經(jīng)銷商，主業(yè)并不是賣酒，而是做其他生意。機緣巧合，在2019年開始代理某個外地非名酒的白酒品牌，主銷產(chǎn)品共三款，一款賣400元，一款賣900元，一款賣2000元。第1年實現(xiàn)銷售額幾百萬元，第二年銷售額達(dá)1400萬元，第三年銷售額預(yù)計將近3000萬元。

　　我們都知道，一個在行業(yè)內(nèi)摸爬滾打多年的老經(jīng)銷商，代理一個不是名酒的外地新品牌，在短短兩三年時間內(nèi)能做到千萬規(guī)模都實屬不易，那么，這個跨界的新兵，又是如何做到的呢？

　　他是這樣做的：一是理念：換位思考，用戶教育；二是模式：1個經(jīng)銷商+1家體驗館+100家煙酒店；三是動作：給煙酒店賦能，進(jìn)行營銷化職能改造。

　　這位經(jīng)銷商常說：“我雖然不是專業(yè)做酒的，但我這么多年以來一直都在做生意。做生意的底層邏輯是相通的，那就是思考我的用戶的痛點是什么，我的用戶是誰？一類是煙酒店老板，一類是能喝這個酒的消費者。所以我需要找到他們的痛點，并且圍繞痛點提供服務(wù)。他們的痛點解決了，生意自然就成了。”

　　例如，圍繞煙酒店老板：

　　一是經(jīng)銷商去轉(zhuǎn)店，發(fā)現(xiàn)煙酒店老板總是把門店堆得滿滿的，像個雜貨鋪。于是建議煙酒店老板騰出來一塊地方放個茶臺，以后顧客來了可以喝喝茶、品品酒，有助于留住顧客。店老板聽了覺得有道理，調(diào)整一下，效果很好。

　　二是經(jīng)銷商去轉(zhuǎn)店，發(fā)現(xiàn)煙酒店的柜子陳列總是塞得滿滿的，一點都不美觀。于是建議煙酒店老板，產(chǎn)品陳列怎么擺好看，店里的氛圍怎么改更大氣，店里的路線怎么設(shè)置讓消費者選擇更方便等。店老板聽了覺得有道理，調(diào)整一下，效果也很好。

　　三是煙酒店老板大多都是個體戶，國家要求定期報稅，因為沒有這種意識，所以經(jīng)常出現(xiàn)漏報或多報的情況。經(jīng)銷商專門請來報稅的公司，定期給煙酒店老板輔導(dǎo)和培訓(xùn)，這樣大家感覺都很好。

　　四是煙酒店老板擔(dān)心的是動銷慢、酒賣不掉，所以經(jīng)銷商想方設(shè)法幫助煙酒店動銷。比如專門打造一個體驗館，讓煙酒店老板帶消費者到體驗館去體驗，里面三個店員專門做服務(wù)。比如每周定期組織各類活動，讓煙酒店老板帶客戶參加；整理出產(chǎn)品的賣點和品牌話術(shù)，給煙酒店老板賦能，解決煙酒店老板的后顧之憂。

　　總之，這個經(jīng)銷商每天所思考的事情，不是定什么終端進(jìn)貨政策，不是定什么消費者促銷政策，而是圍繞煙酒店老板、消費者的痛點，思考和創(chuàng)新不同的體驗、互動、玩法，構(gòu)建品牌的一體化信任關(guān)系，類似的動作還有很多。在上述關(guān)系和信任建立以后，再談進(jìn)店和利潤，銷售自然水到渠成。上述案例告訴我們，經(jīng)銷商要對渠道進(jìn)行營銷化職能改造：經(jīng)銷商和渠道的關(guān)系，要從過往的交易關(guān)系變成賦能關(guān)系。

　　（作者系北京君度卓越咨詢高級咨詢師）

　�。▉碓矗喝A夏酒報 劉志強 編輯：閆秀梅）

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